Johtoryhmät monimuotoistuvat - oletko valmis?

Kansainvälistyminen, väestön monimuotoistuminen sekä työn rakennemurros muokkaavat suomalaisia organisaatioita yhä monimuotoisemmiksi. Yritysten aito sosiaalinen vastuuntunto ja tasa-arvoisuuden tavoittelu, mutta myös vastuullisuuskilpailun ajama tarve esiintyä sosiaalisesti hyväksyttävällä tavalla vauhdittavat pyrkimystä monimuotoisuuden lisäämiselle. Paine kasvaa erityisesti julkisissa ja esilläolevissa kokoonpanoissa kuten johtoryhmissä ja hallituksissa. Monimuotoisuuden lisäämiselle tuntuu olevan kova kiire ja sitä markkinoidaan näkyvästi, mutta markkinoidaanko sen kasvattamistarvetta kestävillä perusteilla? 

Diversisyyden lisäämisen väitetään kyseenalaistamatta tuovan menestystä yrityksille – mitä jos se ei olekaan totta? Rakennammeko silloin tietämättämme uutta lasikattoa rikottavaksi ja työelämän valekuplaa puhkaistavaksi? Voisiko johtoryhmien monimuotoisuutta lähestyä toisin?

Monimuotoisuuden lisääntyminen on vääjäämätön osa yritysten tulevaisuutta ja kilpailukykyä. Monimuotoisuudesta on hyötyjä, mutta siitä voi olla myös haittaa. Se riippuu tarkasteltavasta ominaisuudesta. Sekä hyödyistä että haitoista löytyy riittävästi tutkittua tietoa. Monimuotoisuuden rohkea tarkastelu herättää tunteita. Pelkästään ymmärrys siitä, että kokonaismonimuotoisuutta ei yhdellekään ryhmälle voida luotettavasti ja matemaattisesti laskea tai määrittää, saati sellaista vastuullisuusraportissa tavoitella, saattaa tuntua luotaantyöntävän hankalalta. Rohkea tarkastelu ei tarkoita monimuotoisuuden merkityksen kyseenalaistamista – mitä enemmän olen monimuotoisuutta suomalaisissa johtoryhmissä tutkinut, sen tärkeämmältä sen ymmärtäminen kaikkine puolineen tuntuu. On nimittäin vaikea oppia johtamaan ja hyödyntämään jotain sellaista, mitä ei ymmärrä. 

Ihminen on luontaisesti mieltynyt samankaltaisiin. Pelko ottaa esille diversiteetin haasteita edistää pahimmassa tapauksessa sitä, että yrityksessä päätökset tehdään kaikesta huolimatta tehokkuuden ja mieltymystemme vuoksi homogeenisella ryhmällä riippumatta johdon ”diversisestä näennäiskokoonpanosta”

Miten johtoryhmien monimuotoisuutta sitten pitäisi lähestyä?

Miten yritykset saavat monimuotoisuudesta hyödynnetyksi kaiken siinä piilevän mahdollisuuden ja potentiaalin? 

Olen kerännyt alla olevaan lainauskarttaan erilaisia kokemuksia siitä, miten suomalaisissa yrityksissä on ryhdytty käsittelemään monimuotoisuutta ja erityisesti suhtautumista johtoryhmien monimuotoisuuteen. Kaikkia tarkastelutapoja tulee arvostaa jo pelkästään sen vuoksi, että ne vievät ymmärryttämistä ja oppimista eteenpäin, vaikka eivät siihen suoranaisesti perustuisikaan. Ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa lähestyä tai olla lähestymättä johtoryhmien monimuotoisuutta. Yritykset poikkeavat toisistaan omistajarakenteeltaan, kilpailutilanteeltaan, elinkaarivaiheeltaan, yrityskulttuuriltaan, strategiselta tahtotilaltaan sekä toimialoiltaan, mikä kaikki vaikuttaa johtoryhmän toimintaan ja monimuotoisuuden merkityksellisyyden lähestymistapoihin.

Kokemuksia suomalaisten yritysten tavoista käsitellä monimuotoisuutta ja suhtautumista johtoryhmien monimuotoisuuteen.

Seuraavassa kertauksena muutama näkökulma, joka kannattaa huomioida, kun muodostetaan käsitteistöä tälle vielä määrittelemättömälle Monimuotoisuus termille: Ryhmän merkitys, matematiikka sekä tasa-arvo vs. monimuotoisuus termeinä.

Ryhmän merkitys

Diversiteetin merkitys ja vaikutus vaihtelee merkittävästi ryhmän luonteen mukaan ja on erilainen johtoryhmässä kuin esimerkiksi peliyhtiön tuotekehitystiimissä. Johtoryhmä on tärkein yksittäinen “elin” yrityksessä, jonka työskentelyä kehittämällä voi vaikuttaa suoraan yrityksen menestykseen. Johtoryhmän keskeinen tehtävä on yhteinen päätöksenteko, mikä poikkeaa monen muun tiimin tavoitteesta. Asiaa voi miettiä vertaamalla johtoryhmän tehtävää esimerkiksi tuotekehitystiimin tavoitteeseen tuottaa mahdollisimman paljon erilaisia ja toisistaan poikkeavia ideoita.

Aina nopeat päätökset eivät ole hyvästä, mutta myöskään pitkään ventiloitu ns. paras päätös ei välttämättä olekaan organisaation kannalta toimivin ratkaisu. Eli kyllä, johtoryhmässä nimenomaan tarvitaan erityistä yhteisymmärrystä ja luottamusta, koska päätöksiä tekevän ryhmän käytöksellisen integraation haasteet valuvat suoraan organisaatiossa alaspäin ja näkyvät organisaation alisuorittamisena, siiloutumisena sekä tiedonjaon puutteena. 

Matematiikka

Yksikään ryhmä itsessään ei voi olla monimuotoinen. Jokaisessa ryhmässä on erilaisia ominaisuuksia eli muuttujia ja jokaisen yksittäisen muuttujan, kuten esimerkiksi sukupuolen, koulutustaustan ja etnisen taustan osalta ryhmän sisällä on hajontaa eli diversiteettiä eli monimuotoisuutta. Hajontalukuun (diversiteettikertoimiin) vaikuttaa myös ryhmän koko. Hajonta on jokaisen yksittäisen muuttujan osalta erilainen ja nämä diversiteettikertoimet eivät useinkaan ole vertailukelpoisia, laskettavissa yhteen tai keskiarvoistettavissa. Useiden diversiteettitutkimusten heikkoudeksi ja epäluotettavuuden syyksi on esitetty eri tutkimusten pyrkimyksiä yhdistellä tai vertailla eri ominaisuuksien diversiteettejä, sekoittaa osuuksia ja hajontaa keskenään tai tavoittelua laskea ryhmille kokonaisdiversiteettiä.

Monimuotoisuus on haastava kokonaisuus näin tarkasteltuna. On ymmärrettävää pyytää tutkimustahoja tekemään yksinkertaisempia kokonaisdiversiteettiä mittaavia tutkimuksia. Mahdollisimman yksinkertaiselle ja selkeälle ymmärryttämiselle on tarvetta, mutta liika yksinkertaistaminen tuottaa epäluotettavaa aineistoa ja johtaa harhaan – pahimmillaan auttaa rakentamaan uusia lasikattoja. 

Tasa-arvo vs. monimuotoisuus

Tasa-arvo ja monimuotoisuus ovat eri asioita. Monimuotoisuutta ei saisi perustella tasa-arvolla ja tasa-arvotavoitteita ei tulisi edistää perustelemalla sitä monimuotoisuuden hyödyillä. 

Vuonna 2016 nousi otsikoihin meta-analyysi, jonka mukaan naisten määrä johdossa kasvattaa pörssiyhtiöiden tulosta. Sukupuolidiversiteettitutkimuksissa on useimmiten ja erityisesti johdon osalta päädytty kuitenkin siihen, että homogeeniset ryhmät ovat suorituskykyisempiä kuin heterogeeniset. Nämä kaksi asiaa saattavat äkkiseltään vaikuttaa keskenään ristiriitaisilta, mutta ne eivät ole. Oman tutkimukseni (Gantsi, 2019) data-analyysin mukaan sukupuolihomogeeniset johtoryhmät menestyivät paremmin, mutta sama data osoitti myös, että mitä enemmän naisia johtoryhmässä, sen parempi. Tietyn ominaisuuden osuus esimerkiksi naisten osuus johtoryhmästä on eri asia kuin sukupuolidiversiteetti eli eri sukupuolten hajonta ryhmän sisällä, mihin vaikuttaa oleellisesti myös ryhmän koko.

Suomalainen Hallinnointikoodi 2020 (Suositus 8: Hallituksen kokoonpano ja Suositus 9: Hallituksen monimuotoisuus) määrittää monimuotoisuuden suositeltavana osaamisen, kokemuksen ja näkemysten rikkautena, sekä päätyy samassa yhteydessä edellyttämään molempien sukupuolien sisällyttämistä hallituskokoonpanoon.

On hyvä, että hallituskokoonpanoissa on pörssiyhtiöille velvoitteita toimia tasa-arvoisesti ja mitata tasavertaisuuden täyttymistä. Perustelu diversisyyden tuomalla menestyksellä ei tunnu kestävältä ja se häiritsee. Onko tämä ollut keino välttää tasa-arvokiintiöistä puhumista? Minusta tuntuu, että diversisyyttä käytetään keppihevosena ja lopputulos esimerkiksi Hallinnointikoodin osalta näyttäytyy tasa-arvon itsellisen merkityksen mitätöimisenä. Kyllä tasa-arvokin on vielä ihan hyvä sana ja sille löytyisi omia perusteita sekä tilaa Hallinnointikoodissa.

Hallinnointikoodin haasteet kommunikoida kokoonpanoon ja monimuotoisuuteen liittyvät suositukset ovat hyvä esimerkki siitä, miten kehittymätön määritelmä monimuotoisuus yleisesti vielä on ja miten vaikea on konkretisoida se mitä oikeastaan on tarkoitus tehdä, kun pyrkimyksenä on monimuotoisuuden hyödyntäminen.

Monimuotoisuuden lisääntymisen myötä monimuotoisuuden johtamisen osaaminen ja inkluusion toteutuminen päätöksen teossa olisivat tärkeitä asioita tuoda omilla merkityksillään osaksi suomalaista Hallinnointikoodia. Inkluusiolla tarkoitan tässä yhteydessä yhdenvertaisuutta ja samanarvoista vallankäytöllistä asemaa johtoryhmän jäsenten kesken.

Velvoite sisällyttää molempia sukupuolia hallituskokoonpanoon on hyvä tapa huolehtia tasavertaisuuden täyttymisestä, mutta sitä ei saisi sekoittaa monimuotoisuuteen ollenkaan.

Mitä pitää sanoa johtoryhmälle, jossa suurin osa johtoryhmän jäsenistä on naisia? Tulisiko tällaisesta johtoryhmästä uutisoida homogeenisena naisryhmänä, joka pitäisi kokonaismonimuotoisuuden positiivisuutta tukevien väitteiden vuoksi pikaisesti pyrkiä muuttamaan?

Ei ole yhtä oikeaa ajattelumallia tai valmista lähestymispakettia

On siis useita tapoja lähestyä yrityksen monimuotoisuusteemaa ja linkittää monimuotoisuus osaksi inklusiivisuus-, sosiaalinen vastuullisuus-, tasa-arvo- ja tasavertaisuushankkeita. Ei ole olemassa mitään valmista pakettia - puhumattakaan riittävästä määrästä tietoa tai kokemusta - oikean ajattelumallin määrittämiselle. Oppiminen ja ymmärtäminen ovat vaativa prosessi, ärsyynnyn itsekin edelleen tämän oppimismatkan mutkaisuudesta. 

Ymmärtämisen lisääminen auttaa meitä kommunikoimaan ja perustelemaan asioita kestävällä tavalla. Kun perustelemme monimuotoisuuden lisäämistä suorituskyvyn kasvulla, saattaa ryhmä kääntyä kohtaamiensa haasteiden edessä monimuotoisuutta vastaan erityisesti silloin, kun lasikatto hajotetaan näyttämällä, että aiemmat yksioikoiset perustelut monimuotoisuuden hyödyllisyydestä eivät olekaan ainoa totuus. Sosiodemografinen monimuotoisuus on kaksiteräinen miekka. Monimuotoisuus tulee vääjäämättä lisääntymään. Mitä jos keskitytään lisäämisen sijaan ymmärtämään sitä enemmän, tukemaan siihen vaikuttavia asenteita, kuten tasavertaisuutta ja inkluusiota, sekä yksinkertaisesti valmistelemaan monimuotoisuutta työelämän tulevana isona murroksena myös Suomessa. 

Meillä on Suomessa hyvin vähän ymmärrystä johtoryhmien monimuotoisuudesta etnisten taustojen, eri seksuaalisuuntausten, uskontojen tai ei-binäärisen sukupuolen osalta. Oletettavasti muunsukupuolisuus Suomessakin usean muun Euroopan maan tavoin saa virallisen aseman. Mitä jos keskittyisimme pelkästään valmistelemaan monimuotoisuuden kasvua tulevana työelämän muutoksena – osana ihmisyyden aikakautta 5.0, eikä kohdisteta energiaa monimuotoisuuden markkinointiin ja teennäisiin lisäämispyrkimyksiin?

Tasa-arvoisuus ja tasavertaisuus sekä perustelut kummankin lisäämiselle ovat huomattavasti kestävämmällä pohjalla kuin monimuotoisuuden lisääminen. Pelkästään jo sen vuoksi, että niiden lisääminen on moraalinen, yhteiskunnallinen sekä lakisääteinen velvollisuus. Yrityksen taloudellisen menestyksen ja tasa-arvon edistäminen osana strategista henkilöstöhallintoa ovat tutkitusti yhteydessä toisiinsa. 

Rohkea ja avoin tarkastelu sisältävät riskejä myös sille, että keskustelu näyttäytyy homogeenisuuden puolustamisena. Pelko ja kiire ovat usein rohkean diversiteettikeskustelun ja oppimisen suurimmat esteet. Diversiteetin tuomista haasteista keskustelu ei tee kenestäkään tasa-arvon vastustajaa. Yritykset tarvitsevat myös erilaisia ja joskus useita D&I kumppaneita, joiden valinnassa korostuu kyky auttaa yrityksiä ajattelemaan ja oppimaan itse, eikä välttämättä aina tuomaan valmiita ratkaisuja pöytään.

Mitä yhteistä on järjestetyillä avioliitoilla ja monimuotoisuuden mahdollisten haittojen ymmärtämisellä? – Kumpikin johtaa vastinpariaan onnellisempaan lopputulokseen. 

Nykäisen tähän blogimonologini loppusuoralle järjestetyt avioliitot case-esimerkiksi. Nekin aiheuttavat ristiriitaisiakin tunteita, mutta ilmentävät samaan aikaan kulttuurimonimuotoisuutta. Järjestetyistä avioliitoista voi puhua ja niistä voi oppia, vaikka niitä ei itse pitäisikään oikeana ratkaisuna omille lapsilleen tai osana omaa arvomaailmaa. 

Järjestetyt avioliitot ovat tutkimusten mukaan onnellisempia kuin rakkausavioliitot. Järjestetyn avioliiton alkumetreillä pelätään, että tästä ei välttämättä tule mitään ja keskitytään erityisen paljon tekemään pakollisesta arjesta toisen kanssa mahdollisimman toimivaa. Käytetään paljon aikaa toiseen tutustumiseen, kompromisseihin, yhdessä sopimiseen sekä luottamuksen rakentamiseen. Rakkausavioliitoissa tämä saattaa jäädä tekemättä, kun luotetaan sokeasti siihen, että nyt on löytynyt sielunkumppani, joka on tarkoitettu minulle – uskotaan rakkauden ikuisesti kantavaan voimaan.

Itse pelkään, että monimuotoisuutta johtoryhmissä käsitellään kuin ”Match made in Heaven” rakkausavioliittoa. Uskotaan asian tarkoituksellisuuteen ja mukanaan tuomiin etuihin kyseenalaistamatta. Ei haluta nähdä mahdollisia sudenkuoppia, ei anneta epäilykselle sijaa ja sitten raaka työ kestävän suhteen eteen jääkin tekemättä. Oppisimmeko me tuntemaan toisemme paremmin, jos ymmärtäisimme johtoryhmämme monimuotoisuuden hyvät ja huonot vaikutukset juuri siinä meidän ryhmässämme – tekisimmekö me silloin enemmän töitä luottamuksen ja konsensuksen eteen.  

Alkanut rakkausavioliitto voi todellisuudessa osoittautua yksilöiden onnettomaksi ja toimintakyvyttömyyttä ruokkivaksi vankilaksi, kun taas järjestetyn avioliiton lähtökohtainen vankila muuttuukin lopulta ymmärtämisen, luottamuksen ja yhdessä tekemisen valituksi tilaksi. 

Ei uusia lasikattoja rikottavaksi

Teemme valtavasti töitä globaalina ihmiskuntana, jotta kaikilla olisi yhdenvertaiset mahdollisuudet elämässä. Naisten voimaantumisen myötä työelämän lasikattoja rikotaan ja myyttikuplia puhkotaan enenevissä määrin kaikkien vähemmistöjen osalta. En haluaisi nähdä seuraavaksi monimuotoisuuden varjolla rakennettua näennäisdiversistä kuplaa ja lasikattoa, missä emme opi inkluusioista kulttuuria ja saavuta diversisyyden hyötyjä. On paradoksaalista edistää monimuotoisuutta käyttäen perusteena sen hyödyllisyyttä yritykselle, kun sen hyötyjä on vaikea saada ilman, että ymmärretään ja tunnistetaan monimuotoisuuden mahdolliset haasteet.