Luottamuksen vastakohta ei ole epäluottamus

Luottamus ja epäluottamus – kaksi toisistaan erillään olevaa sosiaalista todellisuutta.

Tämän päivän kompleksisissa organisaatioissa yhä useammin ominaista samanaikainen sekä korkea luottamus että korkea epäluottamus. 

Tämä blogi on sukellus luottamus-käsitteen kahteen ulottuvuuteen – luottamukseen ja epäluottamukseen. 

Hallituspartnerit julkaisivat 7.10.2020 Timo Leinon (hallitusaktiivi) kirjoittaman mielenkiintoisen omistajien tahtotilan menestyksekästä toteuttamista koskevan artikkelin. Artikkelin mukaan johtoryhmän osallistaminen hallituksen kanssa käytävään dialogiin vaatii vahvaa keskinäistä luottamusta. Artikkelissa resonoi myös voimakkaasti muistutus jatkuvasta tarpeesta johtoryhmien kehittämiseen sekä rakenteellisesti että laadullisesti. Tämä blogi on erityisesti teille, joita luottamus yhtenä johtoryhmien kehittämisen osa-alueena kiinnostaa syvemmin. Olen tässä blogissa Sinulle avuksi koonnut yhteen taustamateriaalia ja tiivistelmiä omasta Johtoryhmätutkimuksestani ja peilannut näitä kertyneeseen ymmärrykseen Johtoryhmän ®Monimuotoisuus GC -kartoituksista, joissa kognitiivinen luottamus on yksi tarkasteltava elementti. 

Jokaiselle meistä organisaation osasta tai syvällisemmän kiinnostuksen tasosta riippumatta on hyödyllistä miettiä, missä luottamuksen ja epäluottamuksen sosiaalisessa todellisuudessa oma organisaatio omasta mielestä on. Olen uudelleen piirtänyt ja suomentanut tämän luottamuksen ja epäluottamuksen nelikentän tähän blogiin. Kuva toimii itsellisesti eikä vaadi välttämättä taustatietoon tutustumista. 

Luottamus-käsite

Luottamus on enemmän sosiaalinen kuin psykologinen konsepti, vaikka luottamukseen liittyvä käytös on seurausta kognitiivisesta ja/tai psykologisesta luottamuksesta. Luottamuskäsite voidaankin jakaa joko a) kognitiiviseen luottamukseen, jota ajavat epätäydelliseen tietoon perustuva luottamus tai b) psykologiseen luottamukseen, jota ajaa ensisijaisesti tunteet. 

Psykologinen luottamus on yksilöllistä ja yksilöiden välistä luottamusta, jota mitataan luottamuksen pettämisen kokemuksen kautta, ja luottamuksen arvoisuus tulee käytöksellä todistaa. 

Kognitiivista luottamusta on kuvattu monella eri tavalla. Itseäni resonoi eniten Mayer, R., Davis, J. H. & Schoorman, F. D (1995) An Integrative Model of Organizational Trust -artikkelissa sivulla 712 kirjoittama määritelmä, jonka mukaan kognitiivinen luottamus on siis lähtökohtaista luottamusta, jossa luottava osapuoli sallii haavoittuvuutta niille, joihin hän luottaa. Se ei edellytä mahdollisuutta monitoroida toista osapuolta tai todentaa luottamuksen arvoisuutta.

Kognitiivisessa luottamuskäsitteessä on luottamuksen tason piirteet ja psykologisessa luottamuskäsitteessä epäluottamuksen piirteet. Akateemisesti luottamuskäsite jaetaan kahteen konseptiin, jotka molemmat mittaavat myös eri asioita – toinen näyttää mittaavan luottamusta ja toinen epäluottamusta.

Tarkastelen luottamuksen ja epäluottamuksen kahta erillistä todellisuutta seuraavaksi.

Luottamuksen vastakohta ei ole epäluottamus ja korkea epäluottamus ei tarkoita matalaa luottamuksen tasoa.

Tämä vaihtoehtoisten sosiaalisten todellisuuksien nelikenttä on edelleen silmiä avaava malli. Onko tässä nelikentässä sitä parasta laatikkoa, mihin pitäisi kuulua, on usein kysytty kysymys.

Kokemukseni mukaan tärkeintä on ymmärtää nämä ulottuvuudet osana omaa ryhmää. Erityisesti tilanteissa, joissa ryhmässä todetaan olevan matala kognitiivisen luottamuksen taso, on ymmärrettävä, että se ei tarkoita ryhmän sisällä olevaa epäluottamusta. Se voi yksinkertaisuudessaan tarkoittaa esimerkiksi sitä, että ei luoteta kyvykkyyteen, mikä on tärkeä tieto. On myös mahdollista, että joissakin tietyissä tilanteissa korkea kognitiivinen luottamus ja samanaikainen matala epäluottamus (nelikenttä 2) voi kääntyä myös itseään vastaan.

Ei välttämättä ole siis yhtä tavoitetilaa, jota kohti marssitaan kompositiota muuttamalla, vaan onkin moniulotteinen kokonaisuus, jonka hyödyt tulevat esiin nykyisen ryhmän keskinäisen oivalluttamisen avulla.

Rajuissa muutoksissa ja erityisesti uusien johtoryhmäkokoonpanojen kanssa voi esiintyä korkeaa lähtökohtaista luottamusta (kognitiivinen luottamus) ja samanaikaista korkeaa epäluottamusta (psykologinen luottamus) – tällöin koetaan yhtä aikaa toivoa, uskoa, itsevarmuutta, itseluottamusta, aloitteellisuutta, mutta myös pelkoa, epäilyä sekä ollaan varuillaan ja varovaisia. Tämän nelikentän lokero 3:n ennustettiin aikanaan lisääntyvän merkittävästi sitä mukaa kun organisaatiot monimuotoistuvat ja monimutkaistuvat. 

Henkilökohtaisesti olen istunut tässä kyseisessä lokerossa nro. 3 yrityskauppojen jälkeisen integraatiojakson aikana, jolloin sopeutettiin ja sopeuduttiin uuteen yrityskulttuuriin. Luottamuskonstruktioiden ymmärrys voi toimia avustavassa roolissa yrityskulttuurien muutostilanteissa – juuri tämä olisi ollut itsellenikin tuolloin hyödyllinen lisä niiden muiden M&A -työkalujen rinnalla. Tarina kuulostaa loogisemmalta, kun se on sanoitettu oikeiden otsikoiden alle.  

Kognitiivista luottamusta tulisi ymmärtää enemmän – luottamustaso ja suorituskyky ainakin johtoryhmätasolla kulkevat käsi kädessä. 

Kognitiivisen luottamuksen ymmärtämistä tulisi lisätä, koska mitä korkeampi luottamuksen taso on, sitä suuremmaksi suomalaiset johtoryhmän jäsenet ovat kokeneet oman ryhmänsä suorituskyvykkyyden. 

Haavoittuvuudesta ja sen sallimisesta itselle ja muille tulee keskeinen osa ihmisyyden aikakauden johtamista. Kognitiivisen luottamuksen mittauksilla tavoitetaan myös haavoittuvuuden sallimisen taso niin itselle kuin toisille. Toistaiseksi olen todennut kartoitusten perusteella suomalaisissa johtoryhmissä ihmisten sallivan haavoittuvuutta enemmän itselle kuin toisilleen.

Psykologisen luottamusmallin mukaan ihminen siis luottaa vasta, kun toinen on osoittanut luottamuksenarvoisuutensa. Kognitiivisessa luottamuksessa on kyse haavoittuvuuden sallimisesta sekä itselle, että toisille ja ennen kaikkea lähtökohtaisesta luottamuksesta toisen ihmisen kyvykkyyteen (Ability), hyväntahtoisuuteen (Benevolence) ja oikeudenmukaisuuteen (Integrity). 

Suurin osa tutkimuksista perustuu psykologiseen luottamukseen, koska sitä voi sen intersubjektiivisen luonteensa vuoksi tutkia osana psykometrisiä analyysejä. Kognitiivisen luottamuksen tasoa on todettu vaikeaksi tutkia psykometrisillä arvioinneilla. Kognitiivista luottamusta voidaan kuitenkin sekä tutkia että mitata.

Mistä syntyy organisaation luottamus?

Usein kuulee mietittävän, että miten organisaatio saadaan luottamaan enemmän johtoon. Pitäisikö johtoryhmässä esittää tämä mietintä kysymällä mitä pitää tapahtua ja miten meidän pitää käyttäytyä, jotta olemme luottamuksenarvoisia. Koska luottamussuhteessa on jokaisella kaksi roolia (luottaja ja luottamuksen kohde), tulee asiaa tarkastelle selkeästi molemmista näkökulmista kumpaankin suuntaan. Mitä voin tehdä luottaakseni, ja mitä voin tehdä oman luottamuksen arvoisuuden lisäämiseksi?

Luottamuksessa on kyse myös vastavuoroisuudesta, luotetaan lisäksi siihen, että toinen luottaa. Olen kuullut myös sanottavan, että luottamus pitää aina ansaita – tällöin on puhe yksipuolisesti ainoastaan psykologisen luottamuksen ulottuvuudesta.

On keskeistä muistaa, että yhteistyön määrä tiimissä ei mittaa luottamusta, ihminen voi olla hyvinkin yhteistyökykyinen ilman kognitiivista luottamusta. 

Minusta tuntuu, että mitä enemmän johtoryhmät ymmärtävät omaa sisäistä kognitiivista luottamusrakennettaan eli käsitystä omasta ja johtoryhmäkollegoiden kyvykkyydestä, hyväntahtoisuudesta ja oikeudenmukaisuudesta, sitä paremmat eväät heillä on luontaisesti ja johdonmukaisesti edistää luottamuksenarvoisuutta koko organisaatioon päin.

Onko siis niin, että organisaation luottamuksen kasvattaminen pitää aloittaa johtoryhmän oman sisäisen luottamustason ymmärryksestä niin laajasti ja syvästi kuin mahdollista?