Monimuotoisuus
Diversiteetti käsitteenä on samaan aikaan sekä ‘epäselvä määrittelemätön indikatiivi’, että ‘tavoiteltu positiivinen status’ ja ‘ahkerasti käytetty 'muotisana’. Tarkka määritelmä on myös akateemisesti epäselvä ja riippuvainen käyttöympäristöstä. Diversiteetin merkitys ja vaikutus vaihtelevat myös ryhmän luonteen mukaan ollen erilainen johtoryhmässä, kuin esimerkiksi peliyhtiön tuotekehitystiimissä. Organisaation diversiteettiä tulisi ymmärtää monitasoisena kokonaisuutena, jossa johtoryhmä on usein hyvin poikkeuksellinen toiminnallinen yksikkö verrattuna kaikkiin muihin organisaation ryhmiin. Me puhumme diversiteetistä ja monimuotoisuudesta sekaisin - tarkoitamme sillä samaa asiaa.
Johtoryhmän diversiteetistä tieteellisesti puhuttaessa, se määritellään ryhmätason kokoonpanoksi, missä eri ominaisuuksien esiintyminen mitataan hajontana ryhmän sisällä kunkin ominaisuuden osalta erikseen. Toisin sanoen kullekin ominaisuudelle, kuten esimerkiksi iälle tai sukupuolelle, lasketaan erikseen hajonta ryhmän sisällä.
Teoreettiset tulokulmat johtoryhmän diversiteettiin voidaan karkeasti jakaa kahteen osaan: Johdon Teorian -näkemykseen (Upper Echelons Theory, Hambrick & Mason, 1982; 1984) ja sosiaalipsykologian näkemykseen. Johtoryhmän monimuotoisuus voidaan jakaa myös ulkoisiin ja sisäisiin eroavuuksiin. Ihmisten mieltymys samankaltaisuuteen on yksi sosiaalipsykologian vahvimmista teorioista ja sen mukaan monimuotoisuus voi olla mikä vaan yksittäinen asia tai ominaisuus, jolla ihminen erottaa itseään muista. Nykykäsityksen mukaan sosiaalisessa vuorovaikutuksessa korostuu ihmisen samanaikainen tarve olla yksilöllinen sekä kuulua ryhmään. Hyvin samankaltaisessa ryhmässä yksilön tarve löytää erottuvia tekijöitä itsestään yksilöllisyyden korostamiseksi saattaa lisääntyä, kun taas useilta ominaisuuksiltaan korkean diversiteetin ryhmässä tarve lähentyä samankaltaisten kanssa korostuu.
Haluamme edistää monimuotoisuuden johtamisen ymmärtämistä ja olla mukana oppimassa siitä itsekin lisää. Monimuotoisuuden ymmärtämisen edistäminen ei onnistu tasa-arvotavoitteisiin pakottamalla. Ihmisten mieltymys samankaltaisuuteen näkyy heimoontumisen megatrendinä ja sama lainalaisuus aiheuttaa monimuotoisen johtoryhmän toiminnallisia haasteita. Haasteista puhuminen vie eteenpäin oppimista, sen tarkoitus ei ole kyseenalaistaa monimuotoisuuden tärkeyttä. Tuemme monimuotoisuuden kasvattamista varauksetta, lisäksi uskallamme puhua ääneen sen kaikista kasvoista. Iloitsemme siitä, että johtoryhmiin osataan hakea diversiteettiä nykyään aiempaa enemmän myös yhteistyöstä tutkimuslaitosten, asiantuntijatahojen, oppilaitosten sekä konsulttien kanssa.
Eritysosaamistamme on ollut alusta asti johtoryhmien monimuotoisuus. Uskalluksemme puhua monimuotoisuuden monista kasvoista on ajanut meidät tutkimaan monimuotoisuutta laajemmin ja mahdollistanut meidän kehittymisen inklusiivisuuden eritysasiantuntijoiksi. Teemme tällä hetkellä laaja-alaisesti DEI strategista työtä ja valmennusta.
"Top Management Team demographic diversity influence on performance in Finnish small- and medium size enterprises: Moderating role of Trust and Value alignment” Salla Gantsi 2019
Henley Business School Executive MBA –Global lopputyönä tehty tutkielma, jonka pohjalta on syntynyt merkittävää tietoa suomalaisten johtoryhmien demografisen monimuotoisuuden vaikutuksista suorituskykyyn ja ymmärrystä monimuotoisuuteen liittyvän keskustelun tärkeydestä, diversiteetin mittaamisesta sekä ®Monimuotoisuus GC -kartoitusmalli. Tutkielma ymmärryttää myös strategisen aikomuksen ja linjauksen mittaamista (exploitatiivisuus, exploratiivisuus ja ambidextrisyys). Lopputyölle annettiin korkea arvosana ja lisämaininta sen arvoisuudesta laajemman yleisön luettavaksi. Se palkittiin parhaana ‘Class of 2020 FI’ työnä 18.9.2020.
Pääset lukemaan alkuperäisen englanninkielisen lopputyön tästä.
Tutkittua tietoa ja näkökulmia usein kysyttyihin kysymyksiin monimuotoisuudesta.
FAQ
Onko diversiteetti hyvä asia?
Demografinen diversiteetti tulee vääjäämättä lisääntymään ja meidän tulee oppia johtamaan monimuotoisia organisaatioita. Tutkimuksissa demografisen diversiteetin on osoitettu vaikuttavan positiivisesti liiketoimintaan. Lisäksi löytyy useita, erityisesti johdon diversiteetti tutkimuksia, joissa demografisen diversiteetin on osoitettu haittaavan päätöksentekoa ja johtoryhmän yhteistyötä. Diversiteetti itsessään on hyvä asia, mutta se voi olla vaikutuksiltaan kaksiteräinen miekka, mikäli sen haasteista ei uskalleta puhua ja niitä opetella ymmärtämään.
Päteekö johtoryhmään samat lainalaisuudet diversiteetin hyödyistä kuin koko muuhun organisaatioon?
Johtoryhmä on erityinen kokoonpano. Johtoryhmän jäseniä on kuvattu ‘puoli-itsevaltaisiksi-paroneiksi’. Jokaisella johtoryhmäläisellä on oma vastuualueensa ja useinmiten oma organisaatio johdettavanaan. Johtoryhmän ristiriidat näkyvät usein oman toiminnon puolustamisena. Johtoryhmän keskeinen tehtävä on yhteinen päätöksenteko, mikä poikkeaa monen muun tiimin tavoitteesta. Asiaa voi miettiä vertaamalla tätä vaikka tuotekehitystiimin tavoitteeseen tuottaa mahdollisimman paljon erilaisia ja toisistaan poikkeavia ideoita. Diversiteetti saattaa vaikuttaa näissä ryhmissä erilailla ja vaikuttaa siten näiden ryhmien kautta myös erilailla koko organisaation suorituskykyyn.
Miten voin määritellä johtoryhmän kokonaisdiversiteetin?
Ryhmällä itsessään ei ole diversiteettiä, mutta ryhmässä on eri muuttujien (ominaisuuksien) osalta monimuotoisuutta eli hajontaa. Näiden muuttujien hajonnan eli diversiteetin määrä vaikuttaa jokaisen ominaisuuden osalta omalla tavallaan, usein myös toisistaan poikkeavilla tavoilla. Matemaattisesti kokonaismonimuotoisuutta ryhmässä ei kannata yrittää laskea, koska diversiteettikertoimet (hajontaluvut) eri ominaisuuksien välillä eivät ole vertailukelpoisia ryhmän sisällä eli toisin sanoen suurin osa diversiteettitutkimuksista epäonnistuu juurikin a) yrityksistä yhdistellä tai vertailla eri ominaisuuksien diversiteettejä tai b) tavoitteessa saada lasketuksi kokonaisdiversiteetti tai c) yrityksissä sekoittaa laskentatapoja esimerkiksi osuuksia ja hajontaa keskenään.
Onko tasa-arvoinen ryhmä diversinen?
Tämä on vaikea kysymys. Tasa-arvoisuus ei välttämättä edistä monimuotoisuutta, eikä monimuotoisuuden tavoittelu tasa-arvoa. Tasa-arvotavoitteista ja niiden merkityksestä organisaation menestykseen on tehty erillisiä tieteellisiä tutkimuksia, joiden tulokset todella kannustavat yrityksiä korostamaan tasavertaisuutta ja pyrkimään tasa-arvotavoitteisiin. Tasa-arvotavoitteita ei kuitenkaan tulisi perustella monimuotoisuuden hyödyillä. Tämä saattaa estää avointa keskustelua monimuotoisuuden vaikutuksista ja hidastaa monimuotoisuuden johtamistapojen kehittymistä. Mikäli esimerkiksi johtoryhmään haetaan määrällistä tasa-arvoa, tulisi esimerkiksi sukupuolia, ikäryhmiä, koulutustasoja tai etnisiä taustoja olla suhteessa saman verran johtoryhmässä kuin väestössä kokonaisuudessaan. Tämä ei välttämättä tee johtoryhmästä esimerkiksi sukupuolidiversistä, koska sukupuolimonimuotoisuuden ‘määrään’ vaikuttaa myös ryhmän koko. Monimuotoisuutta ei ole hyvä sekoittaa tasa-arvoon ja tasavertaisuuteen, mutta ne ovat tärkeä osa monimuotoisuuden johtamista.
Mitä inklusiivisuus tarkoittaa?
Inklusiivisuus suomennetaan usein sanalla osallistaminen, koska sille ei ole hyvää suomenkielistä vastinetta. Se on kuitenkin enemmän osallisuutta tai oikeudenmukaisuutta. NeuroLeadership Instituutti opettaa, että monimuotoisuudella saavuttaa ainoastaan ‘paikan pöydässä’ ja inklusiivisuudella saa lisäksi ‘äänivallan’.
Inklusiivisuudella on selkeä business case ja se on pitovoima. Inklusiivisuus on myös ehdoton edellytys mahdollisuudelle kapitalisoida monimuotoisuuden hyödyt. On suositeltavaa tutustua monimuotoisuuteen ja DEI teemoihin nimenomaan inklusiivisuuden teorioiden kautta.
