Inklusiivinen organisaatio
Mistä inklusiivinen organisaatio koostuu? Miten saan organisaatioon korkean inkluusioasteen?
Inklusiivinen organisaatio koostuu kahdesta rinnakkaisesta prosessista: inkluusion aktiivisesta edistämisestä sekä samanaikaisesta syrjimisen ja poissulkemisen (ekskluusio) ehkäisystä. Korkeaan organisaatio-inkluusioisuuteen tarvitaan useita samanaikaisia käytänteitä aina monimuotoisuuden ymmärtämisestä psykologiseen turvallisuuteen.
Tämän blogin tarkoitus syventyä organisaation inkluusioisuuteen. Inspiraationa ja apunani käytän Lynn M. Shore, Jeanette N. Cleveland & Diana Sanchez akateemista artikkelia: ’Inclusive workplaces: A review and model’ (2018), joka syntetisoi inkluusiokirjallisuutta laajasti. Tulkitsen tutkittua tietoa suomen kielellä tavoitteena auttaa suomalaisten yritysten pyrkimyksiä inklusiivisuuden kasvattamiseen sekä ymmärtää myös itse lisää inklusiivisuuden mittaamisesta. Lisäksi jaan aiempaa oppimistani ja hyödynnän kokemuspohjaani.
Tämän on toinen inkluusiotematiikan ympärillä pyörivä blogini. Aiempi blogini ’inklusiivisuus’ sukelsi muun muassa siihen, mitä inklusiivisuus työtiimissä tarkoittaa.
Mitä organisaation inklusiivisuudella tarkoitetaan?
Inklusiivisella organisaatiolla tarkoitetaan yhden akateemisen käsityksen mukaan moniarvoista kulttuurirakennetta, missä kunnioitetaan kaikkia organisaatiossa ilmeneviä kulttuurillisia arvokehyksiä. Samaan aikaan mielenkiintoisesti sanoitetaan eksklusiivinen organisaatiokulttuuri sellaiseksi, missä pyrkimyksenä on vakiinnuttaa enemmistön ennalta määrittämät arvot ja normit koko työyhteisöön.
Inkluusioisessa organisaatiossa marginaaliryhmillä tulisi olla mahdollisuus olla osallisena ja vaikuttaa turvallisessa ilmapiirissä omana itsenään. Inklusiivisuus on yksilön kokemana todella ’yhteenkuuluvuuden ja ainutlaatuisuuden liitto’.
Inklusiivisesta organisaatiosta on myös muita akateemisia määritelmiä.
Seuraava malli kuvaa mielestäni hyvin tarkasti sitä mistä kaikesta organisaation inklusiivisuus voisi parhaimmillaan koostua.
Inklusiivisen organisaation malli
Tässä osiossa tulkitsen inkluusioisen organisaation teoreettista mallia, joka on esitetty alun perin artikkelissa: ’Inclusive workplaces: A review and model’.
Aluksi on tarpeellista huomioida, että mallissa olevien kahden prosessin (suuntauksen) omistaja, tekijä ja toteuttaja on johto. Puhutaan johdon sitoutuneisuudesta ja johdon keskittyneisyydestä. Se ei ole niin loogista ja selkeää missään muualla kuin paperilla.
Itselleni esimerkiksi oli avartavaa ymmärtää oma etuoikeusuus ja sitä kautta kyvyttömyys aidosti ymmärtää ja hyväksyä erilaisuutta – totesin olevani kaiken asiaan perehtymisen jälkeenkin tahtomattani syrjivä.
Olen itse huomannut, että nopeammin saadaan tuloksia, kun aloitetaan ymmärtämällä omaa asemaa, asemointia, aikomuksia ja asenteita. Tässä on neljä A:ta ajateltavaksi. Helposti HRD:lle vain delegoidaan tai pyydetään ulkopuolista konsulttia tai kouluttajaa ”auttamaan meidän organisaatiotamme” inklusiivisuudessa. Minusta tuntuisi tärkeältä uskaltaa johtohenkilöinä aloittaa henkilökohtaisella sparrauksella omasta neljästä A:sta.
Kaksi rinnakkaista prosessia
Inklusiivinen organisaatio rakentuu kahdesta prosessista (suuntauksesta), joista puhutaan kirjallisuudessa erikseen, mutta jotka eivät ole toisiaan poissulkevia. Ekskluusion ehkäisyyn keskittyvässä suuntauksessa johdon tulee Suomessa sitoutua toteuttamaan tasa-arvolakia ja määräyksiä kirjaimellisesti. Tästä seuraava askel on keskittyminen ekskluusion ehkäisyyn. Pitää ymmärtää piilossa olevaa mikrotason syrjintää ja asettaa sille täysi nollatoleranssi.
Inkluusioisuuden edistämisen suuntauksessa johto sitoutuu sekä monimuotoisuuteen että inklusiivisuuteen, mutta keskittyy inkluusion edistämiseen. Mallissa olevat inklusiivisuuden edistämisen käytänteet ovat kuvattuna tarkemmin alla.
Eksklusiivisuuden ehkäisyn prosessi mahdollistaa onnistumisen aktiiviessa inklusiivisuuden edistämisessä. Toisaalta, pelkkä inklusiivisuuden edistäminen ei riitä ilman selkeää johdon sitoutuneisuutta syrjinnän tunnistamiseen ja tunnustamiseen sekä poiskitkemiseen. Kumpikin prosessi siis edellyttää ja tarvitsee toista.
Inkluusion edistämisen käytänteet
Inkluusion edistämisessä korostuvat seuraavat käytänteet:
Psykologinen turvallisuus
Osallisuus työtiimissä
Arvoisuuden ja kunnioituksen tunne
Päätösvalta ’pöydässä’
Autenttisuuden arvostus
Diversiteetin tunnistaminen, kunnioittaminen ja edistäminen.
Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan tässä yhteydessä nimenomaisesti turvallisuuden tunnetta siitä, että voi ilmaista poikkeavan mielipiteensä ja näkemyksensä. Voiko nainen puhua sukupuolitasa-arvosta tai tummaihoinen roturasismista ilman pelkoa stigmatisoitumista hankalaksi ”vähemmistöryhmän asioita ajavaksi henkilöksi”?
Osallisuus työtiimissä tarkoittaa aitoa tunnetta ja kokemusta sisäpiiriin kuulumisesta.
Arvoisuuden ja kunnioituksen tunne voi olla joko yksilöön tai ryhmään liittyvää, kuten ”Meille sukupuolivähemmistön edustajat ovat erityisen tärkeitä”.
Päätösvalta pöydässä erottaa diversiteetin inkluusiosta eli tarvitaan ryhmänjäsenyyden lisäksi myös tasavertainen päätösvalta.
Autenttisuudella tarkoitetaan tässä läpinäkyvyyttä ja yksilöllisen identiteetin arvostusta. Käytännössä kyse on ainutlaatuisuuden korostamisesta eli jokaisen ihmisen erilaisuuden ylistämisestä; oli se sitten tietty ikä, rotu tai muu erottava tiimistä tekijä.
Diversiteetin tunnistamisessa, kunnioittamisessa ja edistämisessä korostetaan jälleen nimenomaan johdon puheen ja tekojen yhtäaikaisuutta ja johdonmukaisuutta. Elä niin kuin opetat.
Inklusiivisen organisaation teoreettisen mallin ’hierarkiakolmio’ käytänteiden takana kuvaa organisaation tasoja. Organisaation inkluusioisuusaste kasvavaa sitä mukaan, kun molemmat prosessit ja kaikki inkluusiokäytänteet toteutuvat kaikilla organisaatiotasoilla. Malli ehdottaa, että vähemmistöryhmän edustajia tulisi olla edustettuina kaikilla organisaatiotasoilla.
Taustalla ei ole tasa-arvokiintiöiden toteutuminen vaan ajatus siitä, että myös ylemmällä tasolla tulee kohdata elävässä elämässä monimuotoisuus haasteineen ja ymmärrys siitä mitä päätösvalta pöydässä ja sisäpiiriin kuuluminen kaikkien vähemmistöryhmien osalta tarkoittaa. Monimuotoisuus tuo myös haasteita, joita pitää oppia ymmärtämään.
Inkluusion monet muodot
Kirjallisuudesta voidaan tunnistaa 5 erilaista inkluusioisuuden tulokulmaa. Kaikki viisi ovat usein omia suuntauksia ja niistä puhutaan useimmiten yksittäin ja erikseen. Haluan tämän osion lopuksi nostaa nämä esille, koska malliin kuvatut inklusiivisuuden käytänteet ja kaksi prosessi tulisi olla läsnä myös näissä kaikissa inklusiivisuuden tulokulmissa.
Tämä on hyvä muistutus itselleni: kun puhutaan inklusiivisesta johtamisesta tai inklusiivisesta ilmapiiristä, puhutaan vain yhdestä inklusiivisuuden konstruktiosta.
Inklusiivinen tiimi
Inklusiivinen johtaminen
Koettu organisatorinen inklusiivisuus
Organisaation inkluusiokäytänteet
Inkluusioilmapiiri & inklusiivinen kulttuuri
Tutkimus ja kirjallisuus organisaation inkluusioisuudesta on vielä suhteellisen vähäistä: sitä tarvitaan kipeästi lisää. Tehdyissä tutkimuksissa peräänkuulutetaan yritysten rohkeutta ja avoimuutta antaa yrityksen dataa tutkimuskäyttöön ja osallistua erilaisiin tutkimuksellisiin hankkeisiin.
Inklusiivisuuden nykykäsitys valottaa diversiteetin edistämisen historiaa
Shore, M., et al 2018 artikkeli kirvoitti minut sukeltamaan jälleen monimuotoisuuden syvään päätyyn ja iteroimaan lukemani valossa diversiteetin edistämisen historiaa.
Työyhteisöt monimuotoistuvat vauhdilla ja myös johdon kompositio muuttuu muun muassa sukupuolen, työtaustan, koulutuksen, rodun, uskonnon ja seksuaalisen suuntautuneisuuden osalta.
Perinteinen diversiteetin johtamisen hallinta on keskittynyt marginaaliryhmien edustuksen lisäämiseen organisaatioissa. Inkluusiokeskeinen johtaminen on puolestaan pyrkinyt varmistamaan vähemmistöryhmille tasa-arvoiset mahdollisuudet työyhteisössä vaikuttamiseen ja etenemiseen. Monimuotoisuuden taso yrityksessä on tärkeää valtaväestön edustajille; inklusiivisuus on taas vähemmistöryhmien edustajille merkityksellisempää kuin muille ryhmille.
Diversiteetin edistämisen tärkeys on perusteltu kasvulla ja monimuotoisuuden tuomilla ideakulttuuria edistävillä vaikutuksilla. Monimuotoisuus itsessään ei uusimman inkluusiokirjallisuudenkaan mukaan pelkästään edistä yritysten suorituskykyä: se lisää myös konflikteja, henkilöstön vaihtuvuutta sekä vähentää suorituskykyä ja yhteisiin tavoitteisiin pyrkimistä. Diversiteetin kasvattamisesta saatavat hyödyt jäävät ilman inkluusioisuutta toteutumatta.
Historiankaaren myötä diversiteettiä on käytetty keppihevosena tasa-arvopyrkimyksissä. Tasa-arvo yksittäisenä teemana ei kiinnostanut riittävästi johtoja ja hallituksia. Lisäksi pakottamista tasa-arvo kiintiöihin vierastettiin syystä. Tämä johti diversiteetin hyötyjä tukevan tutkimusdatan keräämiseen sekä hyötyjen yksioikoiseen korostamiseen. Taustalla kyti kuitenkin pelko lasikaton rikkoontumisesta. Mitä tapahtuu, kun hyödyt jäävät saavuttamatta, koska ei ymmärretä sen tuomia haasteita riittävästi, tai diversiteettiä ei osatakaan johtaa?
Inklusiivisuus oli nykykäsitteen muodossa melko uutta. Diversiteetin lisääminen on helpommin saavutettavissa ja markkinoitavissa popularisoidusti kuin inklusiivisuus. Siksi edelleenkin puhutaan mieluummin monimuotoisuuden lisäämisen arvokkuudesta kuin inklusiivisen kulttuurin rakentamisesta.
Haluan korostaa monimuotoisuuden edistämisen prosessia osana inkluusioisen organisaation rakennusmallia. Lisäämiseen perusteita pitää uskaltaa sanoittaa uudelleen. Entäpä jos monimuotoisuutta tulee lisätä organisaation kaikilla tasoilla siitä syystä, että organisaatio inkluusiotasoa kyetään kasvattamaan huippuunsa? Törmäämmekö jälleen näytön puutteeseen organisaation inkluusiotason vaikutuksesta yrityksen menestykseen. Onko inklusiivisuus tarpeeksi kiinnostava aihe itsessään? Ehkä kestävän kannattavuuden tavoittelu osana ihmisyydenaikakautta (Society 5.0) on riittävä peruste inkluusioisuuteen keskittymiselle.
Kenen vastuulla on organisaaton inkluusioisuus?
Diversiteetti ja inkluusio käytänteet tulee olla kiinteä osa johdon ja hallituksen agendaa. Kirjallisuudessa on keskusteltu HR roolista perinteisen valmiiksi mietityn arvopohjan juurruttamisessa työyhteisöön, tasa-arvoisen työyhteisön vaalijana ja monimuotoisuuden edistäjänä. Inklusiivinen organisaatio vaatii johdon sitoutumista ja esimerkkiä. Tämä tulee tarkoittamaan paljon ymmärryttävää keskustelua ja oppimista, missä HR:n ja HRD:n vahvempaa roolia omien johto-kollegojen ja hallitus-jäsenten kouluttajana tarvitaan.
Miten tästä eteenpäin?
Piirsin monimuotoisuuden edistämisen kehityskaaren viimeiseksi ajatuskuplaksi oman näkemykseni lähitulevaisuuden kehityspolusta. Haluan olla osaltani edistämässä mittaamisen työkalujen testaamista. Inklusiivisuuden edistämisen ja eksklusiivisuuden ehkäisyn orientaatiot tullaan ottamaan osaksi Johtoryhmän ® Monimuotoisuus GC -kartoitusta.
Puhun, koulutan ja sparraan muita ja opin myös itse mielelläni lisää. Kannustan ottamaan yhteyttä aiheen tiimoilta. salla.gantsi (at) gantsi.fi